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　　從一個(gè)受制于實(shí)體店的傳統(tǒng)代理商，到淘寶皮具商品銷售規(guī)模最大的網(wǎng)絡(luò)渠道分銷商，龐俊明作為最早一批涉足電子商務(wù)的代理商，他的蛻變就是傳統(tǒng)代理商的電子商務(wù)探索史。

　　逃離傳統(tǒng)渠道

　　7年前的龐俊明肯定想不到自己的北京世紀(jì)包客隆商貿(mào)有限公司會(huì)做起電子商務(wù)，而且借助電子商務(wù)業(yè)務(wù)成為北京最大的皮具代理商。

　　當(dāng)時(shí)，他在北京的各大商場有十幾個(gè)攤位，專門代理世界品牌的皮具，銷售規(guī)模比較可觀。2003年～2004年，正是北京各大商場開始借助大規(guī)模的打折返點(diǎn)來促進(jìn)銷售的時(shí)期，龐俊明整日被各種促銷返點(diǎn)追怕了，當(dāng)時(shí)中友百貨頻繁做買100元返50元，甚至買100元返200元，扣點(diǎn)從30%到50%，甚至70%，再加上增值稅，以及一年近4次的裝修調(diào)整。他感覺到自己的利潤空間越來越薄，每到商場做活動(dòng)的時(shí)候，還要賠錢。

　　傳統(tǒng)渠道的擠壓迫使他尋求新的商業(yè)機(jī)會(huì)。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，龐俊明在易趣上開設(shè)了一家網(wǎng)店，開始嘗試通過網(wǎng)絡(luò)銷售商品。最初，他只有2名員工專門做網(wǎng)上業(yè)務(wù)，沒有專業(yè)的相機(jī)，就拿卡片機(jī)拍了照片直接傳到網(wǎng)上。讓他意外的是，只要他到網(wǎng)上發(fā)圖，就會(huì)有人來買他的商品，甚至稀里糊涂的做到了易趣的超級(jí)賣家，當(dāng)時(shí)每月的銷售規(guī)模達(dá)到3000元以上。

　　他發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)銷售的好處在于渠道費(fèi)用較少，不像進(jìn)駐商場那樣需要付出高昂的代價(jià)。而在2005年時(shí)，因?yàn)橐淮螜C(jī)緣，他開始陸續(xù)從實(shí)體店撤出。當(dāng)時(shí)北京華堂商場有5家店，只有2家能賺錢，但是由于和商場的合作關(guān)系，即使賠錢，龐俊明也不得不跟著進(jìn)場。而一家商場僅一年的裝修費(fèi)就要20萬元。當(dāng)時(shí)，他經(jīng)營網(wǎng)店已經(jīng)有一年多的時(shí)間，有一些起色。傳統(tǒng)渠道的惡劣狀況讓他下決心將90%的業(yè)務(wù)放到網(wǎng)上。

　　優(yōu)勢資源嫁接網(wǎng)絡(luò)

　　由于有多年傳統(tǒng)渠道的經(jīng)驗(yàn)，龐俊明組織貨源的能力比較強(qiáng)，他能夠同時(shí)銷售花花公子、圣大保羅、老人頭、金利來等十多個(gè)品牌。而仍然在商場經(jīng)營皮具的同行也會(huì)經(jīng)常告訴他哪些品類的商品賣的好，他再有針對(duì)性的去尋找貨源。他發(fā)現(xiàn)，在實(shí)體店受顧客歡迎的商品同樣會(huì)在網(wǎng)店暢銷，而有的顧客可能還會(huì)在商場里抄了貨號(hào)，然后到網(wǎng)上來比價(jià)，選擇便宜的購買。由于中國皮具市場的品牌化很突出，所以，他經(jīng)營的十多個(gè)國際品牌商品都比較暢銷。

　　在進(jìn)貨渠道上，龐俊明也能借助以往的資源。由于一個(gè)人不能可同時(shí)拿到十多個(gè)國際品牌的代理，他就聯(lián)合一些代理商同時(shí)從多個(gè)廠家進(jìn)貨，然后再從同行那里拿貨。這種方式，也增加了單個(gè)代理商的進(jìn)貨量，增強(qiáng)了對(duì)上游廠家的話語權(quán)，有可能拿到更低的折扣或更多返點(diǎn)?？吹竭@一進(jìn)貨途徑的可靠性后，龐又想辦法增加銷售規(guī)模，進(jìn)一步優(yōu)化下游渠道。他陸續(xù)與京東商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)建立了供貨合作，這也促使他每年從一家廠商那里進(jìn)貨就超過千萬元。憑借這一銷售規(guī)模，他也成為了北京銷售規(guī)模最大的皮具代理商。

　　與新渠道共成長

　　龐俊明的成長也是與淘寶的銷售規(guī)模同步的。早期從零開始，到2007年，當(dāng)淘寶有400億元的銷售額時(shí)，他也實(shí)現(xiàn)了400多萬的銷售額。而當(dāng)2008年淘寶的銷售規(guī)模超過1000億時(shí)，他在淘寶的銷售規(guī)模也超過了1000萬元大關(guān)。從單純的線下業(yè)務(wù)到線上、線下業(yè)務(wù)同時(shí)兼顧，到專注線上業(yè)務(wù)的單一渠道，然后是多渠道經(jīng)營，直至現(xiàn)在的開始建立垂直門戶，他的成長伴隨著電子商務(wù)的演化歷程。

　　最初剛在淘寶開網(wǎng)店時(shí)，他一個(gè)月也就萬元左右的銷售額，基數(shù)雖小，增長速度卻很快，每個(gè)月翻一番。當(dāng)時(shí)雖然對(duì)網(wǎng)店經(jīng)營的知識(shí)比較匱乏，但是多年的傳統(tǒng)渠道經(jīng)營習(xí)慣讓他有意識(shí)地研究顧客的消費(fèi)習(xí)慣。他發(fā)現(xiàn)，顧客買包包時(shí)，會(huì)希望看到所有的細(xì)節(jié)，從正面、側(cè)面和內(nèi)襯的細(xì)節(jié)都想了解到。于是在最初，別人一件商品只放一張圖片，他會(huì)放6張細(xì)節(jié)圖。這一如今看來簡單的做法，幫助他在半年內(nèi)超過了很多先入者，成為同行業(yè)銷售額最高的企業(yè)。

　　“電子商務(wù)這幾年的變化非常大，而我們也在緊跟時(shí)代變化的腳步，不斷增加投入，擴(kuò)充網(wǎng)店的經(jīng)營班底。”龐俊明告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者，有的早年和他同期做網(wǎng)店的人，最初的員工就是一家三口，在多年之后的今天，仍然還只有一家三口在做。不主動(dòng)尋求突破，就只有慢慢萎縮。龐俊明主動(dòng)迎接每一次升級(jí)。在2007年前后，他感覺到網(wǎng)絡(luò)營銷技術(shù)的重要性，引入了專業(yè)人才，專門做視覺設(shè)計(jì)、網(wǎng)頁制作、SEO(搜索引擎優(yōu)化)等等。根據(jù)用戶需求，他的網(wǎng)店部門也不斷進(jìn)行精細(xì)化的設(shè)置，從只有后臺(tái)編輯、前臺(tái)銷售，到現(xiàn)在有專門的市場部、技術(shù)中心、物流、獨(dú)立事業(yè)部以及品類開發(fā)部(自有品牌)等等。而銷售也從以前的一個(gè)人，逐步細(xì)化到售前、售后等近10人，物流從最初的一個(gè)人，細(xì)化到有專門質(zhì)檢、理貨、打包，從一個(gè)工種增加到多個(gè)工種。

　　專業(yè)化的分工，也促使網(wǎng)店的管理更科學(xué)化、精細(xì)化，效率大大提高。在專業(yè)化的管理下，龐俊明也在進(jìn)行更多新業(yè)務(wù)的升級(jí)，如創(chuàng)立自有品牌。而數(shù)據(jù)分析部會(huì)定期從客服那里搜集顧客的反饋，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，并反饋到公司相關(guān)部門提供決策。有一次，數(shù)據(jù)分析部發(fā)現(xiàn)《杜拉拉升職記》中，主角杜拉拉背的包很受顧客關(guān)注，問的人比較多，最終決定專門設(shè)計(jì)一款同樣式的產(chǎn)品。

　　由于有專門的品類開發(fā)部，從獲取這一信息，到商品設(shè)計(jì)開發(fā)、上架，前后只花費(fèi)了一個(gè)月時(shí)間。第一批只生產(chǎn)了幾百件，但是市場的反響超乎想象，前期一直處于預(yù)售狀態(tài)，產(chǎn)品供不應(yīng)求，一兩個(gè)月時(shí)間就銷售了上萬件。