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　　很多淘寶天貓賣家中小賣家對(duì)于大店鋪的經(jīng)營(yíng)情況很是哦好奇。為什么淘寶天貓大店鋪的財(cái)務(wù)、管理和風(fēng)控可以做的那么好呢?開(kāi)淘小編今天就給大家分享一個(gè)淘寶天貓大店鋪如何做好財(cái)務(wù)、管理和風(fēng)控的淘寶故事!

　　第一個(gè)事情：

　　因?yàn)槿ツ昴甑鬃詈笠粋€(gè)季度，我們虧損非常嚴(yán)重，基本上現(xiàn)金流已經(jīng)枯竭。當(dāng)時(shí)出了這么大事情后，作為一個(gè)以前學(xué)財(cái)務(wù)的，我就想利潤(rùn)沒(méi)有了、現(xiàn)金也沒(méi)有了，我們應(yīng)該怎樣分析這個(gè)問(wèn)題?我就拿財(cái)務(wù)里最簡(jiǎn)單的公式“利潤(rùn)=收入–支出”來(lái)解決問(wèn)題，我把收入做了一個(gè)分類。比如我們現(xiàn)在做恒印，收入來(lái)源于哪些地方呢?第一個(gè)肯定是定制產(chǎn)品的銷售收入，也就是“主營(yíng)業(yè)務(wù)銷售收入”。第二個(gè)，是我們跟一些公司或是為一些同行做代理加工的收入。第三個(gè)是殘次品處理收入，因?yàn)樽鑫覀冞@一行的，殘次品非常的多。一個(gè)產(chǎn)品定制的時(shí)候上色稍微有些不好，或是有一些瑕疵，產(chǎn)品都是不能出貨的。第四個(gè)是租金收入。我們?nèi)ツ臧崃藘纱渭?，現(xiàn)在又在搬家，以前的產(chǎn)房就被租了出去，所以有租金收入。第五個(gè)是廢舊物品銷售收入，比方說(shuō)賣舊的設(shè)備之類的。第六個(gè)是金融產(chǎn)品收入。其實(shí)這個(gè)東西很簡(jiǎn)單，很多店商首先肯定得有很多現(xiàn)金。但從今年開(kāi)始，我們不做賬期、就是自己的盈余，有的電商會(huì)把它放在支付寶里面，有的則會(huì)提出來(lái)去做一些投資，這樣就會(huì)產(chǎn)生一些收入。為什么要跟大家說(shuō)這個(gè)事情呢?因?yàn)槿绻悴恢朗杖氘a(chǎn)生在哪里的話，那你肯定不知道怎么去提高你的盈利。

　　那成本又有哪些呢?

　　第一個(gè)是原材料支出，第二個(gè)是人工費(fèi)用，再就是房租、辦公支出、水電費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、營(yíng)銷費(fèi)用、設(shè)備投資、稅費(fèi)等等支出。列出這些支出的目的是什么?從06年開(kāi)始，我們對(duì)所有的收入和支出都有一個(gè)比較完備的財(cái)務(wù)記錄，通過(guò)分析這八年的收入來(lái)源和支出來(lái)源，還有各個(gè)收入、支出的占比情況來(lái)做一個(gè)曲線圖。經(jīng)過(guò)這么多的測(cè)算后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)“原材料支出”的占比在逐年上升，“人工費(fèi)用”和“房租”占比也在逐年上升。通過(guò)這些分析后，我就會(huì)采取一系列的措施。因?yàn)橛行┲С鍪菦](méi)辦法控制的，比如說(shuō)“原材料支出”，我們的上游都是一些上市公司或是比較大的企業(yè)，除非你把你的量做的足夠大，你才會(huì)有議價(jià)的權(quán)利。而“人工費(fèi)用”這一塊，今年3月份的時(shí)候我就說(shuō)過(guò)，未來(lái)降低這方面的支出，一方面是通過(guò)外包的形式，比如說(shuō)美工外包，另一方面是在異地建立辦公中心來(lái)降低人工成本，還有就是直接跟學(xué)校簽訂“一畢業(yè)就來(lái)我這里工作”這種協(xié)議。房租也是一樣的，把一部分生產(chǎn)和辦公移出去后，上海這邊的房租就降下來(lái)了，因?yàn)樯虾５姆孔獗葍?nèi)地高很多。剛剛收入這一塊，今年我們采取的方式一是多開(kāi)店，二是線上線下兩條腿走路。這樣的話，一邊是收入在增加，一邊是支出在降低，所以很快就實(shí)現(xiàn)了“扭虧為盈”。這是第一點(diǎn)。

　　第二點(diǎn)也是重點(diǎn)，就是“兩手抓、兩手都硬”。

　　“兩手抓”，抓的是什么?第一個(gè)就是抓人事，第二個(gè)就是抓財(cái)務(wù)。那么“人”怎么抓?剛剛有一個(gè)大師講了1個(gè)多小時(shí)的管理，而我的管理方式可以說(shuō)跟在座99%的人可能都不一樣。因?yàn)槲覀€(gè)人做了十年線下的生產(chǎn)管理，所以說(shuō)我比較喜歡從“沿途”上去管理。不過(guò)在講這個(gè)之前，我先說(shuō)兩個(gè)事情。老高的“電商特制營(yíng)”已經(jīng)做了兩期的電商培訓(xùn)，由阿斌和老陳來(lái)講管理。一個(gè)是阿斌的狼性管理——“3個(gè)嚴(yán)肅7個(gè)步驟27張表格”，一個(gè)是老陳的人性化管理——“從人心人性的角度：如造夢(mèng)、被尊重、被認(rèn)可、愛(ài)面子等等”，這是他們的管理模式。我的管理方法則不一樣，我的屬于市場(chǎng)化管理。就拿排隊(duì)來(lái)打比方，這個(gè)比喻不一定恰當(dāng)，但我平常是這樣做比喻的。比如說(shuō)你現(xiàn)在到銀行去排隊(duì)，阿斌的手法就是“你插隊(duì)我就要罰你”之類的，老陳會(huì)說(shuō)“你們都是高尚的人，插隊(duì)是很沒(méi)素養(yǎng)的行為”，有可能他們就不會(huì)插隊(duì)。而我會(huì)說(shuō)，“你來(lái)了之后，先去領(lǐng)一個(gè)號(hào)”，這樣你想插隊(duì)都沒(méi)有機(jī)會(huì)。因?yàn)槲以诰€下管了十年生產(chǎn)，所以我習(xí)慣于這樣的方式。

　　比如說(shuō)以前我最后一次管生產(chǎn)就是做了五年的箱包，我們一直在控制品質(zhì)，比如箱包的縫位。如果你們做過(guò)縫紉這一塊就會(huì)知道，你讓工人保持0.8毫米的縫位，很多人做不到。做不到怎么辦呢?最后我們做了一個(gè)夾具，就是扣衫，剛好定在0.8毫米的位置。你必須要卡在這個(gè)位置，要想多產(chǎn)很難做到。所以說(shuō)市場(chǎng)化的根據(jù)到底在哪里?我要讓員工為自己干，人人都是老板，這才是真正的核心點(diǎn)。之前的狼性管理也好、人性化管理也好，你還是得管，而我的管理就是“不管理，讓你自己去管理自己”。就像很多老板沒(méi)有讓你加班，你為什么天天加班?自己出錢出力，還要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，你為什么要那么有激情地干?你能讓員工又出錢又出力、你還不用管理、還能幫你賺錢，這就比其他的管理更省事一點(diǎn)。去年8月開(kāi)始試點(diǎn)的一個(gè)公司就是這樣操作的，今年4月中旬到6月那個(gè)公司的負(fù)責(zé)人一天都沒(méi)有休息過(guò)，每天晚上9點(diǎn)甚至10點(diǎn)以后才走。我沒(méi)有跟他說(shuō)過(guò)“你今天要加班、這段時(shí)間很關(guān)鍵”這樣的話，但是他自覺(jué)自愿、很開(kāi)心地去做這件事情。因?yàn)樗吹搅讼Ｍ?，看到什么希望?從5月、6月起，他的業(yè)績(jī)就比他剛接手公司時(shí)高了十幾倍。

　　接下來(lái)是市場(chǎng)化必做的幾件事。我不是去年才想做市場(chǎng)化管理，而是從08年有團(tuán)隊(duì)以后，我已經(jīng)跟第一批員工說(shuō)過(guò)，“這個(gè)公司絕不是我一個(gè)人的公司，而是大家的公司，我現(xiàn)在所做的一切，只是為了履行以前給大家的承諾”。所以說(shuō)，08年開(kāi)始我們就有了完善的管理機(jī)構(gòu)，每個(gè)人在自己的崗位上不斷地練習(xí)、實(shí)踐。那么第一個(gè)你就要先搭班子練能力。第二個(gè)，則是把公司交給什么樣的人去做。公司有一百多號(hào)人，交給誰(shuí)都是不公平的，別人都會(huì)有意見(jiàn)。所以我們都張榜公布：這個(gè)月哪一天我把哪個(gè)公司獨(dú)立出來(lái)讓誰(shuí)經(jīng)營(yíng)，做好之后你會(huì)有什么樣的待遇、股份、分紅，我都會(huì)張榜明確地告訴大家，民主的讓有意愿的人去接手這個(gè)事情。但是這個(gè)有意愿的人有一個(gè)前提條件，就是他以前在那個(gè)班子已經(jīng)磨練了很長(zhǎng)時(shí)間，他對(duì)推廣、運(yùn)營(yíng)、客服各個(gè)環(huán)節(jié)已經(jīng)很了解。我們以前在只有8個(gè)客服的時(shí)候，就設(shè)了2個(gè)銷售主管，為什么我要這樣做?就是為了讓他們彼此之間相互競(jìng)爭(zhēng)，從而培養(yǎng)他的管理能力。第三個(gè)是敢于擔(dān)當(dāng)，這個(gè)是根本。

　　因?yàn)楹芏嗳苏f(shuō)要把這個(gè)公司獨(dú)立出來(lái)給我做，反正干好了有錢賺，干不好我立馬走人，讓老板來(lái)收拾爛攤子，或者是讓老板來(lái)承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。我們不是這樣做的。我這個(gè)公司可以給你經(jīng)營(yíng)，里面會(huì)有3個(gè)、4個(gè)股東，你可以少占一部分股份，但這些錢一定是你自己投出來(lái)的。投出來(lái)以后，如果這里面有5個(gè)人的話，你可以通過(guò)競(jìng)選的方式來(lái)管理這個(gè)公司，如果做不好，一是個(gè)人會(huì)有損失，二是會(huì)下臺(tái)。所以要想做這個(gè)公司的掌門人，你一定要敢于承擔(dān)責(zé)任，這些在平常都能體現(xiàn)出來(lái)。比如說(shuō)發(fā)生一件事后，你敢不敢站出來(lái)說(shuō)，“這件事情是我的責(zé)任，我愿意為此承擔(dān)什么損失”?第四個(gè)是全力以赴助其成長(zhǎng)，這也是非常重要的一點(diǎn)。之前我們?cè)谀靡粋€(gè)公司做試點(diǎn)時(shí)，有一個(gè)員工還沒(méi)有成為掌門人，還只是部門主管，我當(dāng)時(shí)犯了一個(gè)錯(cuò)誤，把部門交給他、承諾好待遇，我就不管了，讓他自己去做。最后發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，做著做著由于能力不足、碰到困難之后，他就撂擔(dān)子就跑了。

　　其他人看到之后，覺(jué)得這件事很難做，你要再想讓另外的人接手這個(gè)位置時(shí)就難了。所以去年把第一個(gè)公司獨(dú)立出來(lái)讓一個(gè)人經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，我天天給他出主意，建議他現(xiàn)在流量、客戶維護(hù)、推廣計(jì)劃、班子搭建怎么做，想盡一切辦法跟他拉業(yè)務(wù)、拉流量，讓公司做大、讓他有信心。他有信心之后，他就會(huì)全力以赴把事情做好，他的收入自然就高，其他人就會(huì)看到他接手公司后收入增加了好多倍。這樣你再做第二家、第三家、第四家的時(shí)候就會(huì)容易很多。今年七月份的時(shí)候，我把公司分拆得很徹底，一家店鋪就是一家公司，接著把車間變成一家獨(dú)立的工廠，然后再成立一個(gè)綜合服務(wù)中心負(fù)責(zé)人事、財(cái)務(wù)和物資供應(yīng)。所有的貿(mào)易公司、生產(chǎn)車間和工廠，你要人，綜合服務(wù)公司幫你招，招來(lái)后給他們做基礎(chǔ)培訓(xùn)，幫你核算財(cái)務(wù)、記錄收支，需要的設(shè)備幫你采購(gòu)回來(lái)。這個(gè)工作目前正在運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，我也在關(guān)注后面的效果如何，然后再不斷地去調(diào)整。這就是市場(chǎng)化要做的幾件事情。

　　那么“財(cái)”又要怎么抓呢?

　　我記得我以前去參加一次管理培訓(xùn)時(shí)，有一個(gè)講師說(shuō)過(guò)一個(gè)案例：北京一家房地產(chǎn)公司，他們一個(gè)員工把公司的銀行存款從300萬(wàn)轉(zhuǎn)到個(gè)人賬戶去。公司要追究他的責(zé)任，他當(dāng)時(shí)說(shuō)，“你可以追究，但是公司這么多年給哪些領(lǐng)導(dǎo)送過(guò)多少錢、逃了多少稅沒(méi)交我都有記錄”。最后公司只能吃了啞巴虧，三百萬(wàn)給他，不再追究他的責(zé)任，也不要他再來(lái)上班了。這種情況對(duì)電商來(lái)說(shuō)更嚴(yán)重。因?yàn)槲覀兯械氖杖?、支出，基本上都是通過(guò)銀行、支付寶的方式。如果你沒(méi)有一個(gè)可靠的錢管家，每天上千、上萬(wàn)的收支，你不可能一個(gè)個(gè)去查，你要是隨便找人來(lái)管賬，他要是把你的資金轉(zhuǎn)走了，哪個(gè)電商事業(yè)上又能是干干凈凈的，他就握住了你的把柄。萬(wàn)一哪天就出現(xiàn)這樣的事，你能怎么辦?所以可靠的錢管家，是你的親屬最好，要么就要你公司元老級(jí)的員工來(lái)做這件事。第二個(gè)是安全的現(xiàn)金流。我們公司的現(xiàn)金流之前要保證6個(gè)億以上做日常開(kāi)支。打個(gè)比方，我一個(gè)月需要50萬(wàn)的日常支出的話，那賬上之前要有300萬(wàn)不屬于別人、能完全支配的現(xiàn)金。剛剛說(shuō)到，我們6月份的時(shí)候已經(jīng)恢復(fù)了去年的財(cái)務(wù)水平，基本上把去年最后一個(gè)季度的虧損彌補(bǔ)回來(lái)了，而且還有6個(gè)月以上的資金周轉(zhuǎn)。今年我跟財(cái)務(wù)交代一件事情，從現(xiàn)在開(kāi)始我們不欠賬，所有東西能現(xiàn)結(jié)就現(xiàn)結(jié)，遲則半年就要跟我們的供應(yīng)商結(jié)算掉。這樣的話，雖然我不能拿他們的錢去投資或是干其他的事，但至少有一點(diǎn)可以保證：每天晚上我睡的很踏實(shí)，我不擔(dān)心第二天上班時(shí)公司沒(méi)錢要倒閉。第三個(gè)是完善的財(cái)務(wù)體系。我覺(jué)得這個(gè)沒(méi)有必要去說(shuō)，很多公司財(cái)務(wù)方面都是比較健全的，而且也是必須要做的事情。

　　第三點(diǎn)就是“三思而行控風(fēng)險(xiǎn)”。

　　我去年出現(xiàn)那么嚴(yán)重的虧損的時(shí)候，我一直在思考：我做了那么多年的第一，為什么一下子就倒了下來(lái)?而且還倒的那么慘，再嚴(yán)重點(diǎn)就要關(guān)門了。我分析一系列的問(wèn)題。我跟同事說(shuō)，“作為一個(gè)員工，你只需要做一件事情就是有成就的。但作為一個(gè)老板，你做了100件事，99件成功，但有1件失敗都可能成為滅頂之災(zāi)”。我反復(fù)思考，發(fā)現(xiàn)我們風(fēng)險(xiǎn)控制方面做的不太好，比如營(yíng)收結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。剛剛講“利潤(rùn)=收入–支出”的時(shí)候，就已經(jīng)說(shuō)的很清楚：你有多少種收入、每種收入的占比。

　　在這一點(diǎn)，我很佩服注入部的老季，他有很多公司很多店，有一次一起吃飯時(shí)，他說(shuō)他現(xiàn)在每一個(gè)店就可以保證所有團(tuán)隊(duì)包括日常的開(kāi)支。你想想他的風(fēng)控做得多么極致。比如說(shuō)我有10個(gè)店，只要有一家不倒，我整個(gè)公司就不會(huì)倒。這是怎樣的概念，哪個(gè)同行能干過(guò)你?今年我們?cè)谧鰻I(yíng)銷結(jié)構(gòu)的時(shí)候，除了積極開(kāi)店之外，就在不斷調(diào)整收入體系。比如夏天有一部分新員工，我讓他們專門去賣殘次品，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)堆得像山的商品全變成了現(xiàn)金，同時(shí)也鍛煉了員工的膽量和口才能力，等他們?cè)倩貋?lái)做客服的時(shí)候經(jīng)驗(yàn)也豐富了。而且殘次品庫(kù)存減少后，倉(cāng)庫(kù)面積擴(kuò)大，可以用來(lái)做別的事情。另外我的現(xiàn)金也有了很大的增長(zhǎng)。

　　再就是活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，這是去年我們出現(xiàn)問(wèn)題的很重要的原因。因?yàn)槲覀冞B續(xù)做了兩個(gè)月的活動(dòng)，而且是以每一筆交易都是虧損的代價(jià)做的活動(dòng)。所以今年我們一直注意控制這方面的問(wèn)題。我盡量不做活動(dòng)，即使要做，我也只會(huì)拿一家店鋪的一兩個(gè)產(chǎn)品去虧損著做。這樣我就不用擔(dān)心會(huì)出現(xiàn)整體虧損的情況。再一個(gè)是核心人員健康風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)可能是很多賣家都會(huì)忽視的問(wèn)題，這也是我一個(gè)新體會(huì)。5月對(duì)我們這個(gè)行業(yè)很重要，相當(dāng)于你們雙十一的那個(gè)月。我們的大客戶經(jīng)理突然跟我說(shuō)要請(qǐng)假一個(gè)月，因?yàn)樗眢w不舒服，醫(yī)生建議馬上回家修養(yǎng)。身體是革命的本錢，我就讓他回家了，最后導(dǎo)致我們整個(gè)5月大客戶維護(hù)這一塊就沒(méi)做。后來(lái)我想到這個(gè)事情以后，我跟公司的核心骨干說(shuō)，每個(gè)人都去體檢，保證關(guān)鍵時(shí)刻不掉鏈子。我今年差不多每晚11點(diǎn)就睡了，很多電商也很羨慕，以前我差不多每晚12點(diǎn)、1點(diǎn)、2點(diǎn)才睡覺(jué)，今年開(kāi)始早睡了。還有從飲食等各個(gè)方面去把控這一點(diǎn)，因?yàn)楹芏嚯娚桃堑沽?，他們公司基本上也就完蛋了。我們做市?chǎng)部開(kāi)始，我就不怎么擔(dān)心這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)槲覀冇袩o(wú)數(shù)個(gè)經(jīng)理掌控獨(dú)立的公司，我就是要培養(yǎng)他們這樣的能力，所以我倒了也沒(méi)有關(guān)系。當(dāng)然，我肯定不希望自己倒下。還有人事風(fēng)險(xiǎn)，這里面有哪幾塊?今年3月、4月的時(shí)候，我們也碰到了另一個(gè)問(wèn)題，就是市場(chǎng)部基本上在一個(gè)月之內(nèi)全部走光，這是非常始料未及的事情，但是我以前在這一塊都有預(yù)備。首先是市場(chǎng)部的經(jīng)理因?yàn)樯⒆与x開(kāi)，她走之后，美工、推廣等人就開(kāi)始跳了，老虎不在、猴子就掀風(fēng)作浪。我就說(shuō)你們要走就走，因?yàn)槲覀冞€有一批運(yùn)營(yíng)總監(jiān)在那，另外還有預(yù)備客戶、預(yù)備美工，或者我把這些工西外包了。所以這一塊，你的人才梯隊(duì)一定要做好。

　　其實(shí)我們?cè)谲囬g管理這一塊，所有的人必須有一個(gè)工種是專家級(jí)的，其他工種也要懂，我們辦公室也是這樣子的。所以人事風(fēng)險(xiǎn)出來(lái)之后，4月份我們有受到一些輕微的損害，但我們控制住了。另外一個(gè)，要經(jīng)常提醒員工上下班注意安全。萬(wàn)一哪一天他在路上出事了，后果還是很嚴(yán)重的。還有就是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。我剛剛講到，必須要有足夠多的現(xiàn)金流，保證能跟對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)、保證在遇到大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)不會(huì)輕易倒下。然后是稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在09年、10年的時(shí)候，老周就說(shuō)過(guò)這件事情，而且我們現(xiàn)在也正在著手中。因?yàn)槊磕暧心敲炊噤N售，真正繳稅的有多少?所以在這一塊，我們一直不斷地去多交稅，除非有些東西可以歸避才不交，基本上都會(huì)交。再一個(gè)是決策風(fēng)險(xiǎn)。去年我為什么10月、11月連續(xù)干虧本的買賣?就是因?yàn)閼?zhàn)略虧損。其實(shí)后來(lái)想想，這是一個(gè)非常愚蠢的做法。淘寶就是一個(gè)前赴后繼的戰(zhàn)場(chǎng)，你戰(zhàn)略虧損虧100萬(wàn)、200萬(wàn)、300萬(wàn)進(jìn)去，后面有一個(gè)實(shí)力比你更強(qiáng)的，他虧500萬(wàn)進(jìn)去，還有一個(gè)不要命的，雖然沒(méi)有那么多錢，但他把手頭上的錢虧完后就不玩了。但這樣的話，就會(huì)對(duì)你形成一個(gè)傷害。所以今年我們?cè)谶@方面的事的時(shí)候，我會(huì)反復(fù)考慮做之后的后果。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)店鋪在所在類目到舉足輕重的地位時(shí)，“穩(wěn)”比“冒險(xiǎn)”更重要。

　　最后，我借用阿斌一段話送給大家：一個(gè)優(yōu)秀的老板，不會(huì)讓他的員工在跳槽與留下之間糾結(jié)，而是全力以赴的把平臺(tái)做的更大更強(qiáng)，讓員工在這個(gè)平臺(tái)創(chuàng)造更大的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想!其實(shí)，我覺(jué)得每個(gè)老板真正要做的事情，就是圍繞這句話做銷售、管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等工作。有句話這么說(shuō)，“天下熙熙皆為利來(lái),天下攘攘皆為利往”，所有東西都是為了一個(gè)利字。利，不單指錢，有的人則喜歡權(quán)利或榮譽(yù)或快樂(lè)生活。作為老板，就要去營(yíng)造這樣的氛圍，打造這樣的平臺(tái)，讓員工去實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。這樣我們的公司才會(huì)越做越大，越做越強(qiáng)!我今天的分享就到此為止，謝謝大家!

　　FQA：

　　會(huì)員甲：你好。剛剛我聽(tīng)了你分小組的運(yùn)營(yíng)，對(duì)現(xiàn)在來(lái)說(shuō)是一種趨勢(shì)。那么我想了解，比方說(shuō)讓我個(gè)人成立一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一是股份比例要怎么分配，二是股份比例分配后的權(quán)利是有跟股東完全一樣的權(quán)利，還是說(shuō)我的收益權(quán)跟股東是有區(qū)別的?

　　老吳：其實(shí)這里面主要分三塊。一是你的工作會(huì)帶來(lái)勞動(dòng)報(bào)酬，二是入股會(huì)享有股份，這個(gè)股份什么時(shí)候起作用?比如說(shuō)你想轉(zhuǎn)賬、**時(shí)，它會(huì)起到作用。還有股權(quán)和分紅，就是你占有多少股份就享有多少比例的分紅。所以我覺(jué)得這三塊彼此沒(méi)有什么矛盾。不知道你是否能明白?

　　會(huì)員甲：我明白你的意思。就是說(shuō)跟股東享有的利益是完全一樣的，但是5個(gè)人的比例要怎么分?公司的股份這5個(gè)人能占到多少?

　　老吳：這要看對(duì)于這家公司的產(chǎn)品，你的信心有多高。你可以入10%、20%、30%，但這個(gè)錢肯定是你自己投出來(lái)的。而且現(xiàn)在我們各個(gè)店鋪對(duì)崗位都有要求。比如我這個(gè)公司投資50萬(wàn)，你來(lái)經(jīng)營(yíng)后變成500萬(wàn)，你當(dāng)初投了10%也就是5萬(wàn)塊，你可以按照現(xiàn)在的比例再算可以得多少錢。你要想再投10%，也還是投5萬(wàn)塊，而不是拿50萬(wàn)得10%的股份。之前很多公司搞這個(gè)，性質(zhì)是一樣的。你的公司上來(lái)后，你的一股可能就變成100萬(wàn)塊，然后他就會(huì)想把公司做更大，公司的升值空間才會(huì)變大。我們并沒(méi)有想過(guò)這個(gè)東西，我們只是想在類目做一些股份的轉(zhuǎn)讓就行了。

　　會(huì)員甲：這是一個(gè)問(wèn)題。另外一個(gè)問(wèn)題是：你現(xiàn)在的項(xiàng)目之前不是空白的，你原來(lái)就在做這個(gè)項(xiàng)目。那么你這個(gè)項(xiàng)目給我們的建議，就是評(píng)估的時(shí)候是怎么樣的?比方說(shuō)是按銷售額來(lái)評(píng)估的，或者按盈利來(lái)評(píng)估。如果我一年盈利100萬(wàn)，固定市場(chǎng)排除在外，公司可能有500萬(wàn)。所以評(píng)估是怎么評(píng)估的?

　　老吳：評(píng)估是完全按照財(cái)務(wù)的方式。比如說(shuō)公司有50萬(wàn)利潤(rùn)，一年后公司變成200萬(wàn)，那么就是有150萬(wàn)的盈利。如果你當(dāng)初有10%股份的話，就是說(shuō)你就有15萬(wàn)的利潤(rùn)。比方說(shuō)你現(xiàn)在的這家公司，每個(gè)月薪水是2萬(wàn)，一年就是24萬(wàn)，加上15萬(wàn)就有39萬(wàn)。如果說(shuō)你不想做了、想退出，我們還會(huì)根據(jù)200萬(wàn)的10%給你20萬(wàn)，最后就變成59萬(wàn)。明白了嗎?

　　會(huì)員甲：好的，謝謝。

　　主持人：由于時(shí)間的關(guān)系，現(xiàn)場(chǎng)還能再問(wèn)一個(gè)問(wèn)題。這邊有一位。

　　會(huì)員乙：你好。其實(shí)我們現(xiàn)在的模式都差不多。但是我遇到了兩個(gè)問(wèn)題，一是關(guān)于股東的這種公司是否是公開(kāi)，比如說(shuō)一個(gè)公司有5個(gè)股東，5個(gè)人的工資是否彼此知情?二是這5個(gè)人的公司是誰(shuí)來(lái)制定?

　　老吳：這個(gè)我從兩個(gè)方面來(lái)說(shuō)。一是我們認(rèn)為在這個(gè)公司任職的人，是享有勞動(dòng)報(bào)酬的，他還有股份進(jìn)行轉(zhuǎn)讓的話，也可以獲得相應(yīng)比例的現(xiàn)金。二是年度核算之后，它有利潤(rùn)的話可以分完，也可以留到下一年度繼續(xù)發(fā)展。還有就是市場(chǎng)化必做的幾件事，要遵循公開(kāi)、公平、民主的原則，市場(chǎng)化必須要透明、不能暗箱操作。而且還有一點(diǎn)，你投資之后，我們有多個(gè)公司，如果你投了A公司、在B公司上班，其實(shí)只有兩份工資，而A公司的經(jīng)手人卻有三份收益。所以這是不矛盾的。

　　會(huì)員乙：你的意思是必須都是透明的?那定制呢?

　　老吳：對(duì)，必須要透明。定制的話，你是股東，你就有權(quán)利來(lái)定這些東西。

　　會(huì)員乙：就是大家一起來(lái)定嗎?

　　老吳：對(duì)。你也有否決權(quán)，如果你覺(jué)得這個(gè)東西不行，也可以否決。而且做市場(chǎng)化，絕對(duì)不是想做就能馬上能做的，這需要一個(gè)很長(zhǎng)的準(zhǔn)備階段。首先你要讓他具有這方面的能力，不能說(shuō)你投了錢就讓你當(dāng)掌門人，否則他把自己的錢賠了不說(shuō)，別人的錢也賠了就完了。

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