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　　對于任何公司來說，最重要的莫過于利潤和規(guī)模，而映射到數(shù)據(jù)中就是店鋪的GMV和毛利。但是我們的數(shù)據(jù)并不是憑空想象，要根據(jù)店鋪今年整體情況去做明年的預估。那么具體該怎么規(guī)劃呢？

　　根據(jù)商品平均銷量，去做乘法進行填充，看看差距在做后續(xù)思考。

　　例如：

　　某店鋪2019年目標100萬，產(chǎn)品A平均日銷30個，價格50元，產(chǎn)品B平均日銷10個，價格80元。

　　①2019年產(chǎn)品A銷量：30*365=10950個，總銷售額：10950*50=547500元；

　?、?019年產(chǎn)品B銷量：10*365=3650個，總銷售額：3650*80=292000元；

　?、酆嫌嬩N售額：547500+292000=839500元，離目標差距：1000000-839500=160500元；

　　由這個例子，我們可以看到A和B兩款產(chǎn)品再2019年無法完成目標，那么腫么辦……那就再加一款產(chǎn)品咯~就算產(chǎn)品C因為是新品，銷量與產(chǎn)品B相同，價格與產(chǎn)品A相同，一年也會帶來182500元的收入，完美填補差額，任務完成！

　　數(shù)據(jù)拆分調整

　　數(shù)據(jù)拆分則是將年度目標分配到每個月，同時分配產(chǎn)品和其它數(shù)據(jù)項目，沒錯！規(guī)劃里不會只有GMV和利潤哦~還要有每個產(chǎn)品的訪客量、點擊率、轉化率、利潤率、利潤額等等，可以根據(jù)自己店鋪的情況進行選擇。

　　分配需要考慮到實際的銷售曲線，例如每年的1月份、6月份、11月份、12月份銷量較高，因為有年貨節(jié)、618,、11.11和12.12，2月份、3月份肯定比較低，因為是整個電商的淡季，再結合品類特性，進行分配。

　　數(shù)據(jù)調整則是根據(jù)單品情況進行調節(jié)，比如今年產(chǎn)品A的京東轉化率是5%，如果我們能提高到6%，那么銷量又會有提高，簡單明了。再舉個例子，如果6月份產(chǎn)品A要銷售2000個，實際日銷只能銷售1500個，腫么辦？提報活動咯~你需要的就是在6月份通過活動再銷售500個產(chǎn)品A。

　　根據(jù)數(shù)據(jù)做方案

　　通過以上兩步，你會擁有一個很多數(shù)據(jù)的表格，但是一份規(guī)劃但有數(shù)據(jù)是不夠的，需要安排可落地的操作方案，這樣才能支撐整個規(guī)劃的合理性和可執(zhí)行性。方案由粗到細進行整理，順著邏輯一步步往下推，不要求過于細節(jié)，但是必須要有時間點！

　　例如：

　　我們上面的例子中需要產(chǎn)品C，那么我們規(guī)劃到4月底前需要上架產(chǎn)品C，因為這樣5月份操作1個月，還能趕上618大促。4月底前上架，是不是4月中就要準備好產(chǎn)品主圖和詳情頁，留下1周時間給我們可愛的設計大大們，那么4月7日前產(chǎn)品就好拍完照咯。

　　接著往下考慮，4月初就要到封樣，加工、生產(chǎn)、包裝至少也要1個月，那么3月初就要把訂單下出去，已經(jīng)選好品的話還好，如果還沒選好品，又要半個月到一個月，趕上2月份過年，1月份就要開始選品確定啦。

　　哇塞！時間緊迫咯……

　　雖然只是舉例，但是京東運營方法和邏輯是一樣的，產(chǎn)品定好時間點進行操作，那么前期準備的工作需要同步確定，后續(xù)的觀測總結也需要同步的安排，雖然看著麻煩，但是這都是必須要做的事情。如果沒有按照時間節(jié)點完成，要么后面的進度加快，要么整條時間線就會收到很大影響。如同上面的例子，如果我們過年回來才開始制定新品，想趕上618是不是就萌萌噠啦~

　　最后總結一下，一份清晰的規(guī)劃會為你日常運營提供非常大的便利，雖然計劃往往趕不上變化，但是至少可以保證你不會丟了方向，突然迷茫到不知所措。

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